Kapten Thybäck

Den emergenta organisationen

Om den ordning som uppstår i relation mellan delarna!

DEN EMERGENTA ORGANISATIONEN

OM MAKTEN
OCH DET MYNDIGA
MEDARBETARSKAPET,
med underrubriken;
Om konsten att montera ner
maktstrukturerna inifrån.

DEL 1

Förord 4
Del 1                                                         5
Inledning 6
Det blir som vi tänker 8
En historisk tillbakablick 11
Oligarkins järnlag 15
Ledarskapets baksida 18
Hierarki som hackordning 22
Det personliga behovet 26
Det instrumentella behovet 29
Det organisatoriska behovet 30
Vägmärken 31
Om logiken i resonemanget 45
Demokrati så som det var tänkt 49
Den goda politiken 53
Goda exempel 53
Del 2 56
Inledning 56
Den självstyrande gruppen 59
Den känsliga fasen                                  61
Arbetsplatsträffen                                   63
Principen om maktfördelning 64
Beslut 66
Kommunikation 68
Det sociala kontraktet 70
Det operativa arbetet 72
Emergens 74
Litteraturförteckning                              76

FÖRORD

Denna text består av två delar, där den första delen första del kan sägas vara en kritisk uppgörelse med vertikala maktstrukturer i sociala sammanhang där det inte finns några behov av en dylik ordning.
Eller rättare sagt, där det inte finns några andra behov än makthavarnas egna högst privata och personliga behov av den makt som den överordnade positionen erbjuder.
Varefter jag för ett resonemang som kan hjälpa oss att förstå när det hierarkiska systemet behövs som mest och som minst.

´`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸ ><((((º>

I den andra delen av denna text vill jag på ett väldigt praktiskt och konkret sätt försöka visa på hur en alltmer ökande grad av självstyre och självorganisering kan förverkligas i den organisatoriska verkligheten.
Kapitlen i den andra delen är medvetet relativt kortfattade eftersom det utifrån ett mer grundläggande principiellt resonemang kommer an på gruppen, enheten eller organisationen att efter eget huvud utforma och prägla den form av självstyre som gruppen eller organisationen finner mest ändamålsenlig.

DEL 1

DET

ORGANISATORISKA

TRÄLDOMSLANDET

INLEDNING

”Jag upphör aldrig att förvånas
över den lätthet med vilken
människor låter sig styras
och kontrolleras.”
D. Hume

När jag under större delen av mitt vuxna liv arbetat med personal- och organisationsrelaterade frågor, framförallt inom den kommunala förvaltningsvärlden. Har jag över tid stiftat bekantskap med helt sagolikt underbara arbetsplatser där allt är möjligt, likväl som jag har erfarenhet av arbetsplatser och organisationer som präglats av ett kulturellt mentalt mörker där ingenting är möjligt.
Den intressanta och viktiga frågan handlar naturligtvis om orsaken till dessa skillnader och när det gäller frågan om hur det kommer sig att det blir på det ena eller andra sättet.
Efter många års både praktiska och teoretiska studier i ämnet kan jag i dag – med bibehållen ödmjukhet – ändå faktiskt ge ett möjligt svar på frågan om dessa skillnader.
Svaret på frågan är att det mentala, kulturella och organisatoriska mörkret återfinns i organisationer som präglas av en hierarkisk ordning av över- och underlydande.
I ett socialt sammanhang där det inte finns några behov av en dylik maktordning, eller rättare sagt, där det inte finns några andra behov än makthavarnas egna inre högst personliga behov av den makt som den överordnade positionen erbjuder.
Alltmedan det mentala och kulturella ljuset flödar fritt och obehindrat i en organisationskultur som präglas av öppenhet, kreativitet och frånvaro av vertikala maktstrukturer. I ett socialt sammanhang där människor som får ansvar, gärna tar ansvar enskilt och tillsammans i syfte att driva en konstruktiv verksamhet i en god och kreativ riktning.
I det senare fallet finns det inga behov av att någon överordnad tänker åt dem som har förmågan att tänka självständigt och tillsammans.
Där finns det heller inte några behov av att någon överordnad tar ansvar för dem som är kapabla att ta ansvar för sig själva, varandra och uppdraget.
Frågan är hur det kommer sig att vertikala makt-strukturer som bygger på över- och underordning, är så allmänt förekommande och står så stabilt i alla väder, oavsett frågan om huruvida det finns organisatoriska behov av en dylik ordning eller inte.

DET BLIR

SOM VI TÄNKER

Människosläktets lott kan inte förbättras
på något påtagligt sätt förrän det sker en
stor förändring av den grundläggande
beskaffenheten hos dess sätt att tänka.
John Stuart Mill

För att förstå hur det kommer sig att dessa vertikala maktstrukturer har en så stark och orubbad ställning i våra organisationer.
Bör vi betänka att vi under en väldigt lång tidsperiod fostrats till att förstå våra arbetsvillkor i termer av över- och underordning.
De strukturer vi format,
formar sedan oss!
Winston Churchill

Faktum är att hela det hierarkiska möblemanget som utgörs av ledningsgrupper, stabsfunktioner, divisioner och enheter handlar om en organisationsmodell som har sitt ursprung i 1600-talets europeiska arméer.
Där det var viktigt att de överordnade kunde förmå de meniga soldaterna längst ner i pyramiden att utan tvekan störta sig framåt mot en säker död på slagfältet.
Dessutom förhåller det sig som så att hela det arbetsrättsliga system som finns till för att reglera våra relationer och förehavanden i organisationen. Härstammar ifrån de regler som reglerade tjänstefolkets och legohjonens rättigheter förr i tiden.
Varför det inte är så underligt att dagens anställnings-avtal ger uttryck för ett auktoritärt lydnadsförhållande som innebär en grundläggande ojämlikhet mellan parterna.
”Därför måste vi tänka på ett nytt sätt,
för att lösa de problem vi har skapat
med det gamla sättet att tänka!”
A. Einstein.
Även om nu den gamle Albert är klockren i sin analys, är detta med att tänka på ett annat sätt – lättare sagt än gjort. Därutöver finns det i sammanhanget en försvårande omständighet, som består i att de överordnade sällan ser – eller inser – att det finns något problem som behöver lösas.
I synnerhet när det gäller de makthavare som har personliga behov av ”den makt som den överordnade positionen erbjuder”.
Detta dilemma kan tyckas vara deprimerande för den som inser det problematiska med de vertikala maktstrukturer som snarare hindrar än främjar möjligheten att förverkliga en levande, konstruktiv och livskraftig organisation.
Även om det är tämligen svårt och nästintill omöjligt att utifrån rubba, påverka och förändra det vertikala hierarkiska systemet, går det an att påverka, förändra och reformera systemet inifrån.
När gruppen, enheten och arbetsplatsen sluter ett gemensamt socialt kontrakt, vars innehåll går ut på att inifrån bygga upp strukturer som främjar samarbete.
Om detta berättar jag mer om i den andra delen av denna text, men innan dess vill jag i ett historiskt perspektiv försöka beskriva några av de bakomliggande orsakerna till de ”problem vi skapat genom det gamla hierarkiska sättet att tänka”.

EN
HISTORISK
TILLBAKABLICK

De strukturer vi format,
formar sedan oss.
Winston Churchill

Ser vi bakåt i den historiska backspegeln kan vi konstatera att det tidigare funnits en stark polarisering mellan makten och fotfolket och mellan arbetsgivare och arbetstagare.
Under medeltiden gällde det att i fallande ordning lyda Gud, påven, kungen, biskopen, prästen, läkaren, läraren och sedermera även brukspatron, fabrikören och länsman.
Vilka alla var självklara auktoritetsfigurer i den samhällshierarki som fått sin makt och position förlänad uppifrån. Både inom och utom vårt lands gränser, var det tidiga 1900-talet en turbulent tid med starka motsättningar mellan arbetstagare och arbetsgivare.
Det var också en tid av utbredd fattigdom, hög arbetslöshet, låga löner och oftast en usel arbetsmiljö. Fackliga pionjärer saknade lagligt skydd och förföljdes hänsynslöst, polis och militär biträdde arbetsgivarna i försöken att upprätthålla den tidens ordning genom att krossa de fackliga organisationerna.
Det var en tid präglad av kamp, agitation, uppvigling och strejker, det handlade om framflyttande av arbetstagarpartens positioner på arbetsplatsen och i samhället.
Avtalen mellan parterna kan sägas vara ett uttryck för arbetstagarnas strävan att utjämna styrkeförhållandena, i relation till arbetsgivarna.
Dåtidens ledningsfilosofi, var präglad av den engelske filosofen Thomas Hobbes sätt att se på människan, som en i grunden lat och syndig varelse, som bör straffas och belönas för att drivas framåt.
”Slöandet och maskandet fortgår av två orsaker.
För det första från människans naturliga instinkt och läggning att göra det bekvämt för sig, vilket kan kallas för det naturliga maskandet.
För det andra, från mer komplicerade tankar och resonerande kopplat till deras relationer med andra människor, vilket kan kallas för systematiskt maskande”.
Fredrick W. Taylor, 1911
Maktutövandet byggde på yttre ekonomiska och samhälleliga maktförhållanden, där arbetsgivaren utifrån sin upphöjda position, utnyttjar sin ställning i syfte att genom en stark och hård styrning hålla god ordning i leden.
Lydnad inför överheten avkrävs arbetstagaren, som har att finna sig i rådande förhållanden; respekt, lydnad och underdånighet inför maktens företrädare, ingår som en naturlig del av kulturen.
Samhällets elit värnar om sina positioner, genom att monopolisera och utvidga sitt maktområde, ett fenomen som inom det organisationsteoretiska området kallas oligarkins järnlag!
Vi kan konstatera att det tidiga 1900-talets ledningsfilosofi och styrandesätt, överlag har präglats av godtycke, maktspråk, hänsynslöshet och av en hård kamp mellan arbetsgivare och arbetstagare, som gick så långt att den kostade människoliv, som i Ådalen 1931. Folkrörelser i allmänhet och fackföreningsrörelsen i synnerhet, hade under denna tid – och på grund av de givna omständigheterna - en mycket stor och viktig betydelse.
Vi kan fundera på hur vårt samhälle och arbetsklimat sett ut i dag, utan denna form av aktiv motståndsrörelse, men tiderna förändras även om de gamla strukturerna lever kvar.
Jag tänker då inte endast på de yttre organisatoriska maktstrukturerna, utan framför allt på de gamla maktstrukturer som etsat sig fast i våra hjärnor och i vårt sätt att tänka. Då vi på det mentala planet lever kvar i dåtidens polariserade verklighetsuppfattning.
Hur det kan vara med denna ”polariserande kvarleva” blev jag påmind om under en anställningsintervju för ett antal år sedan, när jag sökte jobb som personalkonsulent inom den kommunala sfären.
Kommunchefen spände ögonen i mig och frågade; Vart har du din lojalitet, hos arbetsgivaren eller hos arbetstagaren? Helt plötsligt befann jag mig i en knepig situation, vid närmare eftertanke borde jag naturligtvis vara ”politiskt korrekt” och svara att min lojalitet finns hos arbetsgivaren.
Men vid ytterligare eftertanke kändes detta ”korrekta” svar inte riktigt bekvämt, det stämde helt enkelt inte, och i den mån som jag svarat att min lojalitet finns hos arbetstagaren, hade säkert kommunchefen uppmanat mig att söka jobb hos facket istället – så vad skulle jag då svara? Hursomhelst svarade jag att ”Det var en fullständigt felställd fråga!
Det föreligger – eller rättare sagt bör inte föreligga – något motsatsförhållande, det som är bra för arbetstagaren är bra för arbetsgivaren och vise versa.”
Efter mitt lilla anförande blev det alldeles tyst en lång stund, jag fattade tag i stolskarmen och var på väg att resa mig upp (tänkte att nu är nog intervjun slut, man knäpper inte en kommunchef på näsan ostraffat, allra minst på en anställningsintervju) då kommunchefen ifråga utbrast i orden; Det ligger någonting i det du säger!
Något senare avslutades mötet och dagen efter fick jag besked om att jag fått jobbet. Under min tid i organisationen verkade jag sedan aktivt i syfte att försöka eliminera det många gånger avgrundsdjupa glappet mellan arbetsgivare och arbetstagare.
Detta arbete var inte lätt men meningsfullt, det var under denna tid som jag råkade stöta ihop med ”Oligarkins järnlag”, skapad av den tyska sociologen Robert Michels. Vilket är en samhällsvetenskaplig ”lag” som öppnade mina ögon för svårighetsgraden i mitt enträgna arbete med att utjämna maktförhållandena i organisationen.

´`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸ ><((((º>

OLIGARKINS
JÄRNLAG

”Oligarkins järnlag” är en samhällsvetenskaplig princip, formulerad av den tyska sociologen Robert Michels som menar att varje organisation så småningom och oundvikligen utvecklas till en oligarki, det vill säga till ett fåvälde.
Darcy K Leach sammanfattar mekanismerna som ligger bakom denna lag i tre steg, dels handlar det om att en organisation kräver någon form av administration, som innebär koncentration av information vilket i sin tur innebär en ökad makt. Den tredje punkten innebär helt enkelt att makt korrumperar.
Lagen ifråga fungerar i princip som någon slags naturlag i de organisatoriska sammanhangen, där det faller sig helt naturligt att makthavarna värnar om sina positioner genom att monopolisera och utvidga sitt maktområde.
Enligt Robert Michels beror inte detta på någon slags ondska utan snarare på strukturella orsaker, där de som tar ett större ansvar i organisationen belönas med ledande roller.
Ledningen organiserar sig därefter som en grupp för att stärka sina gemensamma intressen, när sedan det hela blir permanent bildas ett funktionärsskikt som i praktiken innebär just fåvälde.
Inom offentlig verksamhet har vi över tid kunnat konstatera ett allt mer ökat fokus på frågan om ledarskap, vilket i sig är en trend som breder ut sig på bekostnad av satsningar och fokus på medarbetarskap. Dessutom innebär denna trend att ”ledarna” fjärmas allt mer ifrån det operativa arbetet i själva kärnverksamheten.
När nu människor i ledande ställning saknar erfarenhet och kompetens ifrån det operativa arbetet, uppstår ett fenomen som innebär att dessa ledare söker förstärka sin auktoritet genom att styra verksamheten mot sådant som de bättre begriper och kan utveckla, vilket i normala fall handlar om olika så kallade stödfunktioner.
I takt med ledarnas strävan att utmåla sig som kompetenta, kunniga och framgångsrika ligger det i farans riktning att ledningen sakta men säkert bidrar till att olika former av stödfunktioner övergår till att utgöra själva huvudsyftet med verksamheten.
I takt med denna olyckliga utveckling nedvärderas spetskompetens inom kärnverksamhetens område, alltmedan den kompetens som behövs i ledningens överbyggnad – värderas allt högre.
Allt detta sammantaget innebär att det byggs upp en överbyggnad av inkompetens vad gäller kärnverksamheten, där alla överordnade är rörande överens om den avgörande betydelsen av den samlade stödverksamheten.
Denna negativa spiral där klyftan mellan ledningsfunktion och kärnverksamhet vidgas allt mer över tid, tar professor Göran Arnqvist Uppsala universitet, upp i en artikel där han skriver;
”Tanken är här att ”starka” ledare ska kunna leda, linjestyra och utveckla en kärnverksamhet de saknar erfarenhet av och inte äger god kunskap om.
Denna föreställning är i dag, på väldigt goda grunder, starkt ifrågasatt såväl inom som utom Sverige.
Resultatet kan i stället bli en närmast absurd offentlig värld där rutiner, processer, kommunikation, mål, visioner, information, branding, marknadsföring och annat som lärs ut i den ledarskapsförbättringsindustri som vuxit fram i kölvattnet av NPM, sakta men säkert ges prioritet framför det egentliga arbete organisationen är satt att uträtta.
Ledning och administrativa stödfunktioner blir så verksamhetens främsta syfte. Medlen blir målet”.
För att återvända till kapitlets inledande mening om ett alltmer ökande fokus på detta med ledarskap, som i sig innebär ett alltmer mindre fokus på medarbetarskapets betydelse. Vill jag ägna ett särskilt kapitel åt detta med ledarskap, eller rättare sagt om ledarskapets baksida.

LEDARSKAPETS
BAKSIDA

Det tycks mig som om detta med ledarskap och management har blivit en väldigt lönsam industri som göder maktordningen i våra organisationer.
Ledarskapsutbildningar av olika slag lär kosta skattebetalarna ofantliga summor år efter år, sällan hör vi talas om att detta stora fokus på ledarskap har en baksida som innebär alltmer av underordning, beroende och osjälvständighet.
Lägger vi detta med ledarskap i ena vågskålen och medarbetarskap i den andra, väger vågskålen med medarbetarskap väldigt lätt i jämförelse med det karriärpräglade ledarskapsområdet. Inte sällan hör vi talas om hur viktigt det är för arbetsgivaren att motivera de underställda som tydligen saknar förmågan att motivera sig själva.
Varför en vital och kostsam del av management och ledarskap går ut på att i enlighet med denna chefsmyt ”motivera” de underordnade, vilket i sig är en omöjlig ekvation.
”Man kan köpa en människas tid, man kan köpa hennes fysiska närvaro på en given plats, man kan till och med köpa ett visst mått av hennes tränade muskulära rörelser per timma.
Men man kan inte köpa entusiasm, man kan inte köpa lojalitet, man kan inte köpa hjärtats, tankens eller själens tillgivenhet. Den måste man göra sig förtjänt av.”
Clarence Frances.
Faktum är att detta med ledarskap, i betydelsen av att leda människor, personal och de underordnade, är en kontraproduktiv uppfinning som arbetsgivaren skapat för att stärka sina positioner.
I den mån som någon dristar sig till att ifrågasätta denna mäktiga ledarskaps-institution, handlar ofta svaret om att arbetsgivaren måste leva upp till sitt personalansvar.
Då hör det till saken att arbetsgivaren inte har något personalansvar, däremot har arbetsgivaren ett verksamhetsansvar. Vilket innebär ett ansvar som har sin grund i arbetsgivarens arbets-ledningsrätt, det vill säga rätten att leda och fördela arbete.
Allt detta sammantaget betyder att ansvaret ifråga handlar om just arbete, och inte arbetaren, vilket är en avsevärd skillnad som av förklarliga skäl suddats ut över tid.
Det förrädiska i sammanhanget handlar om en smygande och knappt synbar tyngdförskjutning ifrån ansvar över arbete till ansvar över arbetaren.
Frågan är hur det kommer sig att denna glidande tyngförskjutning kan ha pågått så obemärkt över tid, vilket är en fråga som professor Jan Forslin kanske kan svara på, när han säger att;
”Det finns en lydnadsreflex där medarbetarna, inte minst till följd av ett psykologiskt beroende av överordnade, strävar efter att vara till lags”.
Thomas Mathiesen beskriver fenomenet i sin bok
”Den dolda disciplineringen, makt och motmakt”, där han säger att; ”Den dolda disciplineringen är strukturell, den är en del av vårt vardagsliv, den är oavgränsbar och fräter sig därför in i oss, den är lågmäld och går därför ofta obetänksamt förbi oss, och den är dynamisk i den betydelsen att den i vår typ av samhälle blivit allt mer genomgripbar”.
Den auktoritära ordningen har med andra ord inte försvunnit, däremot har den lyckats kamouflera sig likt en Kameleont som det är svårt att urskilja.
Auktoriteten har – som Erich Fromm säger – inte försvunnit men blivit osynlig, i stället för en öppen auktoritet härskar en ”anonym” auktoritet.
Denna smygande och maskerade paternalism dyker inte minst upp i det så kallade HRM-området (Human Resources Management), där olika former av personalspecialister söker utnyttja eller kontrollera medarbetarnas inre styrningsmekanismer.
Vilket i sin tur handlar om att försöka stöpa om människans uppfattningar, även deras så kallade ”djupstrukturer”, dvs värderingar och människosyn, så att de stämmer bättre överens med organisationens behov.
Detta icke ovanliga instrumentella fenomen, som påminner om barnuppfostran, blev jag påmind om häromdagen när jag bläddrade i tidningen ”Chef”. Där det var en stor artikel om en så kallad ”First line manager” som säger att; ”Man vill att ens medarbetare ska växa precis som man vill att ens barn ska utvecklas”, tydligare kan det inte bli.
Att betrakta de underlydande som barn, står för en slags förmyndarmentalitet som brukar betecknas som ”paternalism”, vilket i sig kan betraktas som ett faderligt beskydd i utbyte mot lojalitet och lydnad.
”Management är en produktion av individens osjälvständighet, det handlar om systematiskt förvrängd kommunikation, mystifikation och kulturell doping där det är företagets kultur som står för – eller snarare monopoliserar – tankesätt, värderingar och moral. Och om en heroisering av management”.
Mats Alvesson.
(Tilläggas bör att just detta ord ”management” kommer av italienskans maneggio och franskans manege, som handlar om den träningsring där hästar springer runt pådrivna av en tränare med lång piska.)
Det är för mig en gåta hur denna smygande och dolda disciplinering lyckats få ett så djupt och stadigt fäste i kulturen.
Det är också en gåta hur det kommer sig att den mer synliga och uppenbara hierarkiska ordningen lyckats etablera sig så starkt i våra organisationer.
I synnerhet när nu dessa mer eller mindre synliga maktstrukturer inte främjar – utan snarare hämmar – all form av mänsklig- och organisatorisk utveckling.

HIERARKI
SOM
HACKORDNING

Hierarkin reproduceras
och förstärks genom att den
så sällan eller aldrig ifrågasätts.
T. Diefenbach

När jag nu under de senaste åren arbetat med frågor om mobbning, diskriminering och kränkande särbehandling inom arbetslivets område.
Har jag över tid blivit alltmer övertygad om att detta med kränkande särbehandling är inbyggt i det hierarkiska systemet av över- och underordning.
Den samlade expertisen inom detta med mobbning är tämligen överens om att själva förutsättningen för mobbning innebär att den ena parten är i underläge, det vill säga underordnad i någon slags maktstruktur.
Diskriminering ingår med andra ord som en naturlig, självklar och inbyggd ingrediens i de ojämlika maktstrukturer som positionerar och värderar människor utifrån ett hierarkiskt sätt att tänka.
Denna i grunden destruktiva ordning går det an att studera både inom den privata och offentliga världens verksamhetsområde, inte minst inom det kommunala området.
I det senare fallet hade den senaste upplagan av ”Pedagogiska Magasinet” en artikel om just hierarkier inom skolvärlden. Sven Hartman, professor i pedagogik, skriver där att;
”På senare tid har det utvecklats en strategi för att skapa hierarki i skolan. Genom individuell lönesättning, inrättande av poster som förstelärare, och nu senast genom riktade lönehöjningar, har man skapat en hackordning inom en och samma lärarkategori.
Detta har ytterligare ökat ledarnas och teknokraternas makt, kanske också somliga lärares hörsamhet gentemot ledningen, men knappast lärarnas professionella status”.
Även om just skolans värld utmärker sig på ett speciellt sätt när det gäller frågan om att bevara, förstärka och bygga upp hierarkiska strukturer inom arbets-organisationen.
Kan vi i ett mer generellt perspektiv konstatera att detta med exempelvis ”individuell lönesättning” håller på att utvecklas till ett viktigt repressivt instrument för den som vill ha tystnad och blind lydnad, vilket professor Bo Rothstein menar i sin bok ”Politik som organisation”.
Jan Ch Karlsson – professor i sociologi vid Karlstad universitet, är inne på samma tema när han säger att det finns en arbetsgivartaktik som går ut på att individualisera arbetsstyrkan och att kontrollera den individuella anställde genom exempelvis prestationsbaserad lönesättning, vilket i sin tur underminerar grundvalarna för samarbete mellan anställda.
De svenska forskarna Dan Stiwne och Kjell Granström säger att; ”Vi har sett i annan forskning att ju mer hierarkisk och ju mer regelstyrd en organisation är, desto större risk att personerna frånsäger sig egen kraft och eget ansvar. Skolan har av tradition varit väldigt styrd av anvisningar och bestämmelser. Det här håller på att lösas upp men vi har ett arv att dras med”.
Detta arv handlar bland annat om att det inte var särskilt länge sedan som det inom skolöverstyrelsen förhöll sig som så att direktören hade ek-tröskel till sitt rum alltmedan den lägre tjänstemannen/kvinnan fick nöja sig med plasttröskel. Därutöver hade den lägsta tjänstemannen stol utan karm samt liten väggklocka, i högre rang blev det tal om stol med karm samt stor väggklocka.
Ett ytterligare steg uppåt fanns det stoppad stol och bordsklocka på kontoret och i våningen över kostade man på med soffa och golvur. När det gäller frågan om sekreterare var hierarkin avancerad, på en 7-gradig skala befann sig kontorsbiträdet på den allra lägsta nivån, sedan kom i fallande skala kontorist, 1:e kontorist, kammarskrivare, assistent, sekreterare och 1:e sekreterare.
När jag brukar nämna om denna absurda makt-positionering i mina föredrag, uppstår ofta en slags munterhet i det att åhörarna betraktar alla dessa statusmarkörer som ett skämt som man kan göra sig lustig över.
Då kan jag tänka att ett liknande föredrag i framtiden mycket väl kan generera en lika stor munterhet, när vi ser tillbaka på nuvarande förhållanden inom den offentliga världens verksamhetsområde.
Avsikten med att exponera dessa förhållanden i texten är inte att göra sig lustig över det förgångna, däremot är avsikten att visa på konkreta exempel av hur det mentala, kulturella och strukturella rum var och är möblerat som vi behöver gå ut ur.
Problemet är att det finns en stor tröskel som hindrar oss ifrån att ta oss ut ur detta hierarkiska rum, en tröskel som handlar om den i grunden svaga människans behov av makt.
Vilket är ett ämne och fenomen som jag vill försöka beskriva i nästa kapitel.

DET
PERSONLIGA
BEHOVET

Frågan om varför maktstrukturer som bygger på över- och underordning är så vanliga, orubbliga och stabila över tid.
Har bland annat sin förklaring i att dessa strukturer utgör en utomordentligt lämplig plattform för människor som har behov av att hävda sig socialt och göra karriär.
Dessa överordnade maktstrukturer har med andra ord en väldigt stark dragnings- och attraktionskraft visavi de i grunden svaga människor som söker kompensera denna inre upplevda brist genom yttre kompensatoriska åtgärder. Exempelvis genom att låta sig upphöjas till en överordnad position.
Detta psykologiskt betingade fenomen är inte konstigare än att ”man vill bli sedd och älskad, i brist därpå beundrad”, som Hjalmar Söderberg formulerar det hela. Fenomenet ifråga beskriver den norske professorn Harald Ofstad i termer av att; ”Den mindervärdige behöver alltid någon som är mer mindervärdig vid sin sida”, vilket kan förklara varför vertikala maktstrukturer fyller en funktion för alla dem som har behov av ”underordnade” vid sin sida.
Eftersom ”denna vilja till makt i psykologisk mening inte är grundat på styrka utan på svaghet”, faller det sig naturligt att denna vilja till överordnad position ”är det desperata försöket att ernå en sekundär styrka, där den verkliga styrkan saknas.” enligt Erich Fromm.
Allt detta sammantaget kan förklara varför hierarkier är viktiga för människor som har egna inre psykologiskt betingade behov av en överordnad position, där själva maktpositionen blir till ett mål i sig.
Efter alla mina verksamma år i arbetet med personal- och organisations-relaterade frågor, är det min erfarenhet att de hierarkiska maktstrukturerna vidmakthålls i huvudsak på grund av personliga behov – snarare än av organisatoriska behov.
Ett av många alltför vanliga problem som följer i kölvattnet av denna dysfunktionella ordning, handlar om att de underordnade som är kreativa, kloka och intelligenta.
Inte sällan utgör ett hot mot den i grunden svaga chef som per automatik upplever sig vara sämre, i jämförelse med någon som framstår som ”bättre”.
Eftersom den överordnade i ett sådant läge har svårt att förlika sig med känslan av att vara underordnad i kompetensavseende. Ligger det i farans riktning att chefen ifråga försöker att få de som utmärker sig att framstå i sämre dager, i hopp om att utjämna den ovälkomna skillnaden.
Detta icke alltför ovanliga fenomen i våra organisationer, handlar om de psykologiska mekanismer som ligger bakom de fakta som säger att upp till 80% av all mobbning och kränkande särbehandling på våra arbetsplatser i Sverige, har en direkt koppling till chefers aktiva agerande.
Dessutom vet vi att cirka 300 anställda om året tar sina liv på grund av arbetsrelaterade omständigheter och att över 30 000 blir sjukskrivna på grund av psykiska- och sociala omständigheter till en kostnad av 21 miljarder om året.
Sensmoralen av detta resonemang är att mobbning och kränkande särbehandling är inbyggt som en naturlig del i det hierarkiska system, vars strukturer i sig är diskriminerande. Allt detta sammantaget är en av orsakerna till min kritiskt granskande text om obehövliga maktstrukturer i allmänhet, och i synnerhet när det gäller den offentliga världens verksamhetsområde.
Om detta finns det väldigt mycket mer att säga, ämnet ryms knappast i ett litet kapitel, vilket gör det svårt att sätta punkt i skrivande stund.
För att göra det lite lättare att sätta punkt, avslutar jag kapitlet med några tips på böcker för fortsatta studier i ämnet. Då kan jag rekommendera bland annat P T Thudor/Axelsson bok ”Barnet inom oss”, Alice Miller ”Du skall icke märka”. Harald Ofstad ”Vårt förakt för svaghet” och inte minst min egen bok ”Att vilja våga leva livet levande”.

DET
INSTRUMENTELLA
BEHOVET

Det instrumentella behovet av att upprätthålla vertikala maktstrukturer, uppträder i den mån som aktuella makthavare har behov av att utnyttja det slutna hierarkiska systemet i syfte att driva processer som är mer eller mindre ljuskänsliga.
När det finns en dold agenda och besluten måste tas bakom stängda dörrar, därför att;
”Den öppna kommunikationen
ödelägger den osynliga
härskateknikens strategi”,
som P. Moxnes säger.
I min bok ”Brottskod 391 Häxprocessen i Krokom” blir detta instrumentella behov av att upprätthålla den auktoritära och hierarkiska ordningen väldigt tydlig. Inte minst på grund av att den dolda agendan blev föremål för en polisiär brottsutredning som avslöjade vad som pågick bakom kulisserna.
Den rumänske åklagaren inom antikorruptionsnätverket DNA beskriver dessa strukturer som ett feodalt system där herrarna utser vasallerna till lägre funktioner, som i sin tur utser lägre stående vasaller. På så vis blir korruption möjlig i ett pyramidformat system som inte skiljer sig ifrån strukturerna inom den organiserade brottsligheten.

DET
ORGANISATORISKA
BEHOVET

Det organisatoriska behovet handlar om att det existerar legitima behov och reella skäl för att upprätthålla hierarkiska maktstrukturer i ett socialt sammanhang. Det organisatoriska behovet kan vara alltifrån stort till marginellt, beroende på ”de underordnades” förmåga eller oförmåga till eget ansvarstagande och moralisk standard.
Med andra ord kan vi säga att den hierarkiska ordningens existensberättigande är som störst, där det är som värst, och som minst i ett socialt sammanhang där människor har förmågan att ta ansvar för sig själva, varandra och uppdraget.
I den värsta av världar finns det stora och akuta behov av ett auktoritärt styre, starka lagar och effektiv kontrollapparat, i en kontext där det inte går att lita på människan.
Vilket är ett scenario som den engelska 1600talsfilosofen Tomas Hobbes beskriver i sin bok ”Leviatan”, där han talar om människans naturtillstånd, där det råder ett allas krig mot alla.
Där det behovs en stark stat, en sträng lag och en effektiv kontrollapparat som ”håller dem alla i fruktan”.
Men i den bästa av världar finns det inte några behov av något auktoritärt styre eller av någon överordnad som tänker åt dem som har förmågan att tänka självständigt och tillsammans.
Där finns det inte heller något behov av att någon överordnad makthavare tar ansvar för människor som är kapabla till att ta ansvar för sig själva, varandra och uppdraget.
I den vardagliga verkligheten befinner vi oss i normala fall någonstans på en skala mellan dessa två ytterligheter av den värsta och bästa av världar. Sensmoralen i detta resonemang är att vi som människa, grupp och organisation måste veta vart vi befinner oss på denna skala.
För att i sin tur kunna veta och avgöra hur det faktiska behovet ser ut av ett hierarkiskt system som bygger på över- och underordning.
Bildlikt talat kan vi säga att på vår vandring ut ur det hierarkiska träldomslandet mot det självstyrande löfteslandet, har vi behov av indikatorer, markörer och vägmärken som talar om vart vi befinner oss på skalan mellan den värsta och bästa av världar.
Själva principen om den hierarkiska ordningens existens-berättigande är enkel och solklar, däremot blir det något mer komplicerat när vi ska tillämpa logiken och principen i den vardagliga verkligheten.
I denna vardagliga verklighet behöver vi därför vara utrustade med en tydlig karta och noga kalibrerad kompass, för att kunna ta oss fram i det organisatoriska landskapet. Allt detta försöker jag bistå med i nästa kapitel, som har rubriken ”Vägmärken”.

Kapitlet "Vägmärken" kan jag inte ta med här eftersom kapitlet innehåller en hel del staplar och diagram som det inte gick att kopiera in.

OM LOGIKEN
I RESONEMANGET

Själva logiken i detta resonemang har sin utgångspunkt i att det uppstår ett behov av att avveckla och montera ner de rådande maktstrukturerna i takt med ”de underordnades” mentala och moraliska utveckling och alltmer ökande ansvarstagande.
Själva nedmonteringen och re-formationen av det hierarkiska systemet sker med andra ord som en konsekvens och följd av den mentala, sociala och kulturella evolutionen i organisationen.
I den vardagliga verksamheten fallerar alltför ofta denna logik, i synnerhet när de vertikala maktstrukturerna inte monteras ner och avvecklas i takt med att behovet av dessa maktstrukturer avtar.
Vilket kan förklaras av de överordnades egna personliga behov av att bevara och behålla den makt som erövrats, oavsett frågan om det finns – eller inte finns - organisatoriska behov av hierarkiska maktstrukturer eller inte.
Därför att de människor som – enligt Kohlberg – befinner sig på den moraliska utvecklingsnivå där ”hierarkier är viktiga”, är måna om att bevara, upprätthålla och förstärka dessa maktstrukturer till varje pris.
I ett sådant läge spelar det ingen roll huruvida det existerar eller inte existerar några organisatoriska behov av vertikala maktstrukturer eller inte.
Eftersom det är makthavarnas egna inre behov som gör att hierarkier är viktiga av personliga skäl, snarare än av organisatoriska skäl.
Problemet ifråga uppstår när den hierarkiska ordningen vidmakthålls i ett socialt sammanhang, där det inte finns några behov av en dylik maktordning, eller rättare sagt, där det inte finns några andra behov än chefernas egna personliga behov av den makt som den överordnade positionen erbjuder.
Däremot fungerar den hierarkiska ordningen alldeles förträffligt i en social kontext där det finns organisatoriska behov av överordnade maktstrukturer.
Det vill säga där de underordnade inte vill eller förmår att axla det ansvarstagande som det konstruktiva självstyret kräver.
När de underordnade i första hand motiveras av lön, trygghet och övriga basala behov, kan den auktoritära organisationskulturen fungera som ett välsmort maskineri.
Likväl för dem som till sin natur är auktoritetsberoende och som inte har förmågan, viljan eller modet att tänka självständigt tillsammans.
Här handlar det med andra ord om behovet av att leda eller att låta sig ledas, i en slags lydnadskultur som inte lämnar något utrymme för reflektion och självständigt tänkande.
Denna hierarkiska lydnadskultur av centraliserad byråkratisk karaktär är inte utan risker, den polskbrittiske sociologen Zygmunt Bauman, som slog igenom internationellt med sin bok ”Auschwitz och det moderna samhället”.
Beskriver hur det moderna samhällets byråkrati och övertro på rationalitet möjliggjorde Förintelsen.
I sammanhanget går tankarna osökt till den ökände Adolf Eichmann, som var den ledande organisatören av Förintelsen. Hanna Arendt – som bland annat skrivit boken ”Den banala ondskan” – menar att Eichmann inte var något sadistiskt monster. Snarare framstod han som väldigt normal, en ambitiös men rätt simpel byråkrat, som saknade förmågan att tänka självständigt.

Lyckliga de ledare
vars folk inte tänker.
Adolf Hitler
På ett allmänt plan är det alltid riskfyllt när den öppna kommunikationen stryps mellan över- och underordnad, när hjärnan inte längre står i förbindelse med den tänkande kroppen, där det uppstår en; ”distansering till det konkreta”.
Vilket i sin tur handlar om en mekanism, som går ut på att ”Den som har största beslutande myndighet, har minsta kontakten med det plan, där beslutens konsekvenser blir verklighet.
Medan den som har största kontakten med beslutens mänskliga konsekvenser, saknar beslutande myndighet.
Maximal beslutande myndighet, kombinerad med minimal kontakt med de mänskliga realiteterna”.
Även om denna ovan beskrivna tes, skulle kunna vara en beskrivning av tillståndet, i en alldeles normalsvensk förvaltningsorganisation i vårt avlånga land. Är det en beskrivning av den kanske allra mest utmärkande tendensen, i det nazistiska statssystemet.
Vilket Harald Ofstad, menar i sin bok; Vårt förakt för svaghet”, där han också gör gällande, att denna ständiga maktpositionering i över- och underordnad, där den starke ska härska över den svage, där framgång, status och positioner premieras, är ett fenomen som genomsyrar vårt samhälle, våra organisationer och kulturer.

DEMOKRATI
SÅ SOM DET
VAR TÄNKT

Intet är därför viktigare att iakttaga,
än att vi icke såsom fänader blott följa
efter den hjord som gå före oss.
Då kommer man icke dit man bör gå,
utan blott dit i allmänhet folk går”.
Seneca.

Denna tendens som Ofstad beskriver ovan förökas och breder ut sig i takt med att demokratin försvagas och urholkas över tid.
Därför att all form av fåvälde, despoti och hierarkiska maktstrukturer frodas och växer sig starka där demokratin förlorar mark, försvagas och mister sin legitimitet.
Till detta kommer att alltfler också uttrycker sitt stöd för auktoritära alternativ till demokratin. Vilket sker i ett socialt sammanhang där demokrati reducerats till att endast utgör ett slags röstningsförfarande som i sin tur innebär det vi kallar majoritetsstyre.
Denna ytliga och avskalade form av demokrati har en väldigt svag koppling till den slags demokrati som arbetades fram av de gamla grekerna.
Där demokratins själva hörnsten i det organisatoriska bygget handlade om dialog och om konsten att tänka tillsammans.
Enligt de som en gång i tiden uppfann detta med demokrati var demokrati och dialog två sidor av samma mynt där den ena sidan förutsätter den andra.
Demokrati så som det en gång var tänkt är någonting mer och någonting annat än att folkviljan kommer till uttryck i allmänna val vart fjärde år.
Några av de gamla greker som var med om att uppfinna demokratin menade att demokratin försvann när vi började rösta.
Och jag förstår dem, inte minst med tanke på att det går an att rösta bort både demokrati och yttrandefrihet, vilket skedde i Tyskland på 30-talet, på Balkan på 90-talet och så sent som i Polen och i Turkiet på 2000-talet.
Jag förstår de gamla grekerna även på så vis att saker och ting blir varken mer rätt eller gott av den enda anledningen att fler tycker det.
Tanken om demokrati, så som den en gång var tänkt att fungera, handlar om ett slags styrelseskick som enligt Aristoteles inte kan tillämpas i ett område som är större än att alla känner alla och att alla kan ”höra härolden ropa ifrån torget”.
Vilket Svante Nordin, professor i idé- och lärdomshistoria vid Lunds universitet, beskriver i sin bok ”Det politiska tänkandets historia”.
Demokrati är med andra ord designat för att fungera inom ett område som inte är större än att människor har möjlighet att mötas och att upprätthålla relationer. Vilket vi har möjlighet till i exempelvis den kommunala förvaltningsvärlden, vilket i sin tur innebär att det är i just denna sociala organisatoriska kontext som demokrati är tänkt att tillämpas.
Inom ett område som är så stort och omfattande att vi inte längre kan höra härolden ropa ifrån torget, övergår demokratin till att handla om det vi kallar för ”representativ demokrati” vilket i sig handlar väldigt lite om just demokrati.
Det som vi i dag kallar representativ demokrati var inte demokrati enligt det språkbruk som dominerade ända fram till början av 1850-talet. Det vi i dag kallar representativ demokrati gick då under benämningen ”republikanism”.
Demokrati handlar i grund och botten om maktdelning och om möjligheten för människor att i dialogens form tänka tillsammans i syfte att öka den kollektiva intelligensen och tjäna ”re publica”, det gemensamma.
Utifrån detta sätt att förstå frågan om demokrati är det arbetsplatsförankrade självstyret demokrati i ordets rätta bemärkelse.
En av dem som på ett alldeles särskilt sätt skrivit om och lyft frågan om arbetsplatsdemokrati, är Carole Patman som skrivit boken ”Participation and Democratic Theory” (1970).
Boken har haft stor genomslagskraft och visat på att ett ökat deltagande på arbetsplatsen leder till ett ökat politiskt deltagande.
Svaret på frågan om hur det går till att stärka och att återerövra demokratin i våra organisationer och i samhället, har sitt svar på den nivå där människor befinner sig i någon form av ömsesidiga relationer, exempelvis en arbetsplats.
Demokrati har sin början i den enskilde individen som i relation till den andre lever och arbetar i relation till den tredje, där gemenskapen utformar det styrelseskick som är mest ändamålsenligt.

GODA
EXEMPEL

Ett av flera intressanta exempel på självstyre är det medelstora verkstadsföretaget Almex i Stockholm, där det var den lokala Metallklubben som initierade förslaget om förändring av arbetsorganisationen.
Där man eftersträvade en koppling mellan å ena sidan den fackliga organisationens representativa medbestämmande i övergripande företagsfrågor och å andra sidan självstyre inom produktionsgrupperna.
Förändringsarbetet startade med studiecirklar där en av rubrikerna var ”Demokratisk arbetsorganisation”, vid dessa tillfällen deltog fack, tjänstemän, samtliga mellanchefer och företagsledningen.
En grundbult i själva strategin var att självstyre på produktionsnivå kräver att de anställda har medbestämmande i de mera övergripande besluten gällande ekonomi, teknik, personalpolitik, arbetsorganisation och produktionsplanering.
Självstyret betraktades som en kollektiv arbetsform, som bygger på idén om jämlikhet där alla i arbetsgruppen befinner sig på samma nivå, vilket i sin tur innebär att;

Gruppen beslutar själv i samråd
Arbetsledning, arbetsfördelning och arbetsrotation beslutas av gruppen
Gruppen beslutar om tillfällig övertid och beviljar kortare ledighet
Gruppen ombesörjer själv vidareutveckling av sina arbetsmetoder och upplärning av sina medlemmar
Gruppen utser formell kontaktman och ansvarar kollektivt för sina åtaganden när det exempelvis gäller produktionsproblem, personalbehov och månadsleveranser.

Förändringsprocessen på Almex var föremål för forskning som genomfördes av Forskargruppen för arbetslivets socialpsykologi vid Stockholms universitet.
Författarna till forskningsrapporten drar slutsatsen att de anställdas medinflytande ökade aktiviteten, självförtroendet och arbetsglädjen.
Man lärde sig samarbeta och att ta gemensamt ansvar för sitt arbete. Arbetsinnehållet förbättrades, yrkeskunnandet och överblicken över företagets belägenhet ökade.
Denna positiva utveckling fick sedermera ett abrupt slut när det dök upp en ny VD som återställde ordningen tillbaks till en stram hierarkisk skepnad – han gillade nämligen inte företagsdemokrati.
Ur boken ”Lärande i arbetslivet” av Heinz Leymann och Bo-Göran Gustavsson.

´´`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸ ><((((º>

En av dem som tagit steget fullt ut och avskaffat alla slags maktstrukturer i organisationen är Björn Lundén, som äger företaget ”Björn Lundén Information”.
Företaget har över etthundra anställda och har sitt huvudkontor i Näsviken, men är i skrivande stund på väg att etablera sig i Indien.
Anders Hillberg – en av de anställda – säger att ”Mycket av det unika är att det kommer nedifrån och upp, istället för uppifrån och ner”.
Alla vet hur företaget går och är med och tar beslut. Vi har personalmöten där vi bestämmer saker och ting tillsammans. Vi har inga chefer här, vi har en vd men det är för att man måste, vi har låg personalomsättning och de anställda sätter gemensamt varandras löner.

´´`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸ ><((((º>

En annan framgångsrik organisation som nyligen utsågs till Sveriges bästa arbetsgivare för andra året i rad, är IT-konsultföretaget Netlight som har cirka 800 anställda. Erik Ringertz och Lina Hagman, partner i bolaget, säger att det inte finns några chefer i organisationen, vi försöker se till att ett beslut fattas nära där det behöver fattas och inte att det ska ”stämplas uppåt i organisationen”.
Erik säger att de vill skapa strukturer som gynnar samarbete och att de vill ha en samarbetsfrämjande företagskultur. Lina förklarar att företaget är en öppen nätverksorganisation där ”Netlight” är ett emergent system, det vill säga en självorganiserande organisation.

´´`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸¸.·´¯`·.¸ ><((((º>

Ett annat exempel handlar om dansken Lars Kolind som rev byråkratin i ett bolag som gjorde hörapparater i Danmark, där den hierarkiska ordningen ersattes med ett så kallat distribuerat ledarskap.
I stället för chefer har man coachande ledare vars uppgift är att se till att medarbetarna har den information som behövs för att kunna fatta beslut. Allt detta går det att läsa mer om i Lars Kolinds bok ”KOLIND-KUREN”.

DEL 2

DET

ORGANISATORISKA

LÖFTESLANDET

INLEDNING

Demokratin kan icke motiveras
på annat sätt än som en strävan
att frigöra och utveckla personligheten.
Herbert Tingsten

En grundläggande tanke som genomsyrar budskapet i denna text, handlar om att arbete inte endast handlar om försörjning, eller att arbete endast syftar till att producera eller att utföra tjänster mot betalning.
Utan att arbete har varit, är och kommer att vara ett medel och en möjlighet för människans själv-förverkligande i ett socialt sammanhang.
Tilläggas bör att redan vid riksdagsbehandlingen av 1912 års arbetarskyddslag skrevs det in att arbetet ska vara berikande för människan. Denna tanke bygger också på att det är arbetet och dess arbets-förhållanden som i stora drag avgör människans mående och livskvalitet.
Arbetet kan i den bästa av världar vara en vital del i mitt livsprojekt och ett medel för människan att uppnå sina livsmål, och i den sämsta av världar ett helvete på jorden.
Tommy Iseskog, universitetslektor och arbetsrättsexpert, skriver i sin bok ”Liv och arbete”, att; ”Jag menar dock alldeles bestämt, att det naturliga för människan är att vi genom arbetet skaffar oss och erhåller medel, som i sin tur medför möjligheter (och i vissa avseenden förutsättningar för) livet.
I denna tanke ryms även människans behov av värdighet och autonomi, där denna värdighet avgörs av frågan om huruvida arbetet är meningsfullt och tillfredställande. Inom det samhällsvetenskapliga området finns det en tanke om att värdighet i arbetet har en stark koppling till ”förmågan att etablera en känsla av egenvärde och självrespekt och att få erfara andras respekt”.
Varför en av våra största utmaningar ligger i att rekonstruera arbetsplatsen till att bli ett område som gör människors sökande efter mening möjligt.
Ett av de allra största och vanligaste hoten mot människans värdighet och autonomi i arbetslivet, handlar om det hierarkiska system som bygger på över- och underordnad.
Där anställdas brist på inflytande, insyn, kontroll och möjlighet att påverka förhållanden, innebär ett hot mot människans värdighet, autonomi, hälsa och inte minst att få ”erfara andras respekt”.
Enligt Gardell (1976) handlar dessa hot om;
• Ett auktoritärt och detaljerat ledarskap som inte ger människor möjligheter att allsidigt utnyttja sina resurser.
• Där arbetsförhållandena ställer ringa krav på den enskilde individen att bidra med kunskaper, ansvar och initiativ.
• Arbetsförhållanden som ger ringa möjligheter för den enskilde till inflytande över arbetets planering och uppläggning.
• Arbetsuppgifter som förhindrar den enskildes självbestämmande över arbetstakt och arbetsmetoder, samt arbetsuppgifter som ger få eller inga mänskliga kontakter under arbetet.

Den hierarkiska och många gånger auktoritära maktordningens kontrollerande övervakningskultur, är med andra ord i sin konstruktion respektlös och kränkande till sin natur.
Varför det finns stora behov av att tänka på ett annat sätt, för att lösa de problem vi skapat med det gamla hierarkiska sättet att tänka.

DEN
SJÄLVSTYRANDE
GRUPPEN/ENHETEN

Organisationen är ett socialt fenomen
som växer fram ur relationerna mellan
de människor som finns i organisationen,
En förändrad organisation innebär därför
förändrade relationer.
L. Svedberg.

Den bärande princip som ligger till grund för frågan om det finns förutsättningar för självstyre på grupp- och organisationsnivå, handlar om den makthierarkiska ordningens existensberättigande.
Vilket i sin tur handlar om att denna vertikala maktordning behövs som mest där det är som värst, och som minst i ett socialt sammanhang där människor har förmågan att ta ansvar för sig själva, varandra och uppdraget.
Vi talar då om den grupp eller enhet som tar ansvar och som är beredda att utöka detta ansvarsområde, en grupp där varje enskild medlem har ”tagit sig ur den självpåtagna (och pålagda) omyndigheten för att ha mod och kraft till att tänka självständigt (och tillsammans) utan ledning av andra (överordnade)”, för att travestera Emmanuel Wilhelm Kants definition av bildning, (mina tillägg i parantes!)
Det bör i denna grupp finnas en tillräckligt hög grad av kompetens, mognad och inte minst ett starkt och stabilt tillitskapital.
Med andra ord bör gruppen initialt i någon form av självskattning bedöma och besluta om det – i gruppen – finns förutsättningar för den grad av samarbetsförmåga som krävs för ett konstruktivt självstyre.
(Här kan gruppen ta hjälp av sociologen och pedagogen Kohlbergs arbete som bygger vidare på Piagets utvecklingsteori, eller använda Bathesons lärnivåer i kombination med Svedbergs definition av olika makt och beslutsnivåer som jag skrivit om tidigare i texten.)
Avsikten med en allt högre grad av självstyre, handlar i första hand inte om att montera ner den hierarkiska ordningen. Snarare handlar det om att bygga upp samarbetsfrämjande strukturer som tar tillvara den mänskliga potentialen och att mobilisera det sociala kapitalet.
Om sedan de hierarkiska strukturerna framstår som obehövliga, som en konsekvens av gruppens ökande förmåga till självorganisering – är detta bara en sekundärvinst i sammanhanget.

DEN
KÄNSLIGA
FASEN

På så vis är gruppen för organisationer
vad elden var för våra förfäder,
om de förstås och används rätt,
utgör de anmärkningsvärt kraftfulla
och flexibla verktyg;
om de missförstås eller används felaktigt blir de destruktiva krafter.
Likt elden kan grupper skapas och uppstå spontant
och i likhet med elden är de farligast när de ignoreras.
LN Jewell/HJ Reitz (1981)

När gruppen/enheten är överens om viljan att bygga upp samarbetsfrämjande strukturer i form av ett lokalt självstyre. Kommer vi till den punkt när överordnad ska medvetande-göras om gruppens vilja och ambition, vilket i sig är en väldigt viktig – och inte sällan känslig - punkt på dagordningen.
Det ligger nämligen i farans riktning att de överordnade upplever detta förslag till maktdelning som ett hot, eftersom chefen ifråga löper risk att bli av med både makt, position och i förlängningen jobbet.
Att som överordnad chef riskera allt detta, och dessutom över tid utmålas som obehövlig – är nog ett scenario som få chefer tar med ro. Av den orsaken finns det ingen anledning att som ”underordnad” vara naiv, snarare väl förberedd inte minst på det mentala planet.
Beroende på chefens grad av öppenhet, när det gäller frågan om att fortsättningsvis diskutera sakfrågan i ordnade former, kan processen drivas framåt med hjälp av olika strategier.
Utifrån de överordnades perspektiv går det an att förhålla sig till förslaget på en skala mellan två yttre poler.
1. Där den ena polen handlar om chefens eller chefernas ärligt positiva vilja att pröva förslaget om självstyre, utifrån den egna insikten om möjligheten att förändra och förbättra organisation och verksamhet i en konstruktiv riktning.
2. Där den andra polen handlar om de överordnades dominerande rädsla inför att förlora makt, position och social status, oavsett frågan om huruvida förslaget om självstyre skulle vara av värde eller inte för organisation och verksamhet.
I det första fallet är det bara att lyckönska gruppen till fortsatt arbete med att leva upp till sina ambitioner med support ifrån de överordnade.
I det andra fallet blir det hela något mer komplicerat, vilket i sin tur innebär ett behov av andra strategier, där en av dessa strategier handlar om att någon med förstärkt anställningsskydd behöver föra gruppens talan initialt.
Det skulle i detta skede kunna handla om ett fackligt regionalt ombud som har insikt om fackets grundläggande uppdrag gällande frågan om att utjämna makt- och styrkeförhållandena på arbetsmarknaden.
Men det kan även handla om någon lämplig extern och oberoende aktör som företräder gruppen och leder ”förhandlingarna”.

A RBETS-
P LATS-
T RÄFFEN

Arbetet med att ”inifrån” bygga strukturer som främjar samarbete startar med att inventera och definiera de samarbetsfrämjande strukturer som redan existerar.
Exempelvis arbetsplatsträffen, vilket är en samverkansform vi brukar förkorta med APT. Arbetsplatsträffen är en samtals- och samarbetsform som gruppen äger, förvaltar, förnyar och formar efter ”eget huvud”.
Vilket i sin tur innebär att ingen enskild deltagare har monopol på att sätta dagordning eller att styra samtalsprocessen.
Ordförandeskapet under APT handlar om en ordningsfråga och inte om överordnad makt, ordförandeskapet kan mycket väl alternera.
I den mån som det existerar någon överordnad chef i sammanhanget, gäller chefens deltagande i gruppen på lika villkor enligt det sociala kontraktet.
Det vertikala chefskapets samordnande roll utgår till förmån för en av gruppen utvald lämplig samordnare, som ges behörighet av dem som berörs av samordningen att besluta å helhetens vägnar.
I denna gruppkonstellation har ingen enskild deltagare mandat att ställa sig över eller utanför gruppen eller på något vis beordra övriga deltagare i något avseende.
Den grundläggande principen handlar om en oreserverad form av jämlikhet där vertikala maktstrukturer inte förekommer. Fördelningen av uppgifter och uppdrag sker via överenskommelser där ansvarsområden och spelregler förhandlas fram i den gemensamma kontexten. Vilket sker i en samspelsinriktad ordning som grundas på överenskommelser som ingås frivilligt mellan jämbördiga parter.
Allt detta bygger på att medlemmarna i gruppen är tillräckligt kvalificerade att styra sig själva i linje med den så kallade ”starka jämställdhetsprincipen”. Där ingen är så mycket mer kompetent än någon annan att den personen bör fatta besluten ensidigt.

PRINCIPEN
OM
MAKTFÖRDELNING

Som utgångspunkt för arbetet med själva maktfördelningsprocessen kan det vara lämpligt att utgå ifrån den så kallade subsidiaritetsprincipen.
Vilket är en samhällsvetenskaplig princip som ställer frågan om på vilken nivå makten och besluten bör ligga. Där principen svarar att makten och besluten bör ligga på lägsta ändamålsenligaste nivå, principen kan sammanfattas med följande ord;
Det människor kan göra, och som högre instans inte nödvändigtvis behöver göra, ska människorna/medarbetarna själva också ha möjlighet att göra.
En intressant detalj med denna demokratiska grundstens-princip, är att om den överordnade makten vill överta uppgifter ifrån den lägre nivån, ligger bevisbördan för ändamålsenligheten hos den övre nivån.
Om den övre nivån tar över uppgifter ifrån den lägre nivån, trots att det är mer ändamålsenligt att uppgifterna sköts på den lokala nivån, anses detta som en kränkning av den underordnade gemenskapens rätt.
Av den orsaken är det viktigt att gruppen på ett tydligt och konsekvent sätt kan redogöra för ändamåls-enligheten i att makten och besluten ligger på gruppnivå.
I detta läge kan gruppen definiera verksamhetens olika ansvarsområden utifrån denna princip och med tanke på befogenheter och mandat.
Tilläggas bör att det inte är arbetstagarparten som måste fråga arbetsgivarparten om lov för att initiera en allt
högre grad av självstyre, vilket Erik Amnå, professor i statskunskap, formulerar på följande vis; ”Urkraften i deltagardemokratin är ett underifrån kommande anspråk på att omfördela makten, inte att få den på delegation utan att ta den helt och fullt”.
Detta anspråk på maktdelning bygger på att det finns tillräckligt goda förutsättningar i gruppen för det ansvarstagande som självstyre innebär.
När Charles Handy (1994) skriver om subsidiaritet menar han att ”Det är nödvändigt att vara skoningslös om det visar sig att någon inte är värdig sitt förtroende. Om man inte kan lita på en medlem i ett team, så måste den medlemmen bort.
Om man inte kan lita på en hel grupp, så måste gruppen bort”.

BESLUT

Gruppen beslutar gemensamt om alla frågor som har bäring till enskild medarbetare, grupp och den verksamhet som medarbetarna är inbegripna i.
Eftersom beslut är sista fasen i en gemensam bedömnings-process som engagerar medlemmarna i gruppen, kan vi säga att besluten växer fram ur den gemensamma kontexten.
Så kallade majoritetsbeslut bör undvikas, det eftersträvans-värda handlar om samförstånd, inte i den meningen att alla inblandade måste gilla beslutet, men i den meningen att alla ställer sig bakom beslutet oavsett om någon eller några inte gillar beslutet ifråga.
I den mån som gruppen inte kommer överens eller om frågan är för stor eller för komplicerad, hänvisar gruppen frågan till exempelvis en extern styrelse.
Beslut i den självstyrande enheten är med andra ord frukten av en förhandling med jämställd part, där ingen av deltagarna ensam kan bestämma.
Förhandlingen är en form av överläggning där den kollektiva viljebildningen innebär att övertyga och överväga snarare än att utöva makt genom hot och tvång.
”Genom att vädja till människors omdöme kan de bidra till rationella beslut med respekt för andras självbestämmande-rätt. När det räcker att befalla och diktera i stället för att förklara och argumentera, då försvinner behovet både av att förhandla och att tala väl och övertygande”.
Lennart Hellspong, professor i retorik vid Södertörns högskola.

KOMMUNIKATION

Dialogen lyfter oss ur polariseringen
till en större gemensam upplevelse
och blir ett medel för ökad intelligens
och samordnad kraft för de människor
som deltar!
William Isaacs

Frågan om hur vi kommunicerar är avgörande för den självstyrande gruppens samarbetsförmåga, i den mån det brister i detta avseende minskar möjligheten till konstruktivt självstyre.
Den öppna, ärliga, tydliga och goda kommunikationen är kanske den mest nödvändiga beståndsdelen i en grupp, enhet eller organisation som har för avsikt att organisera sig själva på ett framgångsrikt sätt.
På vår arbetsplats talar vi hellre med varandra – än om varandra! Är alldeles utomordentliga ledord för det slags självstyre som präglas av en öppen och konstruktiv kommunikation.
Dessa ledord bör naturligtvis tillämpas och omsättas på det konkreta och praktiska planet, när vi bygger upp strukturer som främjar det goda samtalet.
Vilket i sig innebär att ingen enskild medarbetare ”avhandlas” enskilt bakom stängda dörrar, eftersom det är den öppna kommunikationen som gäller i alla frågor som berör de inblandade.
Den öppna kommunikationen
ödelägger den osynliga
härskarteknikens strategi.
P. Moxnes.

Tanken om den oreserverade öppenheten inom den offentliga verksamheten, har anor ifrån den grekiska antiken. Men kan också härledas till inflytelserika tänkare som John Stuart Mill, Jeremy Bentham, Woodrow Wilson och Jörgen Habermas.
Wilson, som under en tid var amerikansk president, lär ha sagt att; ”Offentlighet är ett av politikens renande element, offentlighetens ljus har kraften att skrubba bort själviskheten och särintresset. Att öppna de slutna rummen innebär att vädra ut egenintresse, fördomar och omoral”.
När det gäller frågan om kommunikation går det an att kommunicera på olika nivåer, där dialogen är den högsta formen av kommunikation;

DET
SOCIALA
KONTRAKTET

Det som gruppen kommer överens om - när det gäller arbetet med att bygga upp samarbetsfrämjande strukturer - sammanfattas i ett socialt kontrakt som blir en fördjupning och ett utvidgande av anställningsavtalet.
När det gäller det individuella anställningsavtalet är det få som vet vad avtalet innehåller, varför jag på mina föredrag brukar säga att ett anställningsavtal i generella termer handlar om att utföra arbete, samarbeta, vara lojal och att följa ordnings-föreskrifter.
Detta individuella avtal är i regel väldigt utförlig och tydlig när det gäller frågan om att utföra arbete, där det i normala fall finns en tydlig arbetsbeskrivning.
Däremot finner vi sällan någon större utförlighet och tydlighet när det gäller frågan om ”att samarbeta”. Varför detta med samarbete kan ske på väldigt godtyckliga grunder inom ramen för det personaljuridiska reglementet.
Likväl som det är behövligt med en tydlig arbetsbeskrivning är det i allra högsta grad minst lika behövligt med en tydlig sam-arbetsbeskrivning, vars definitioner bör byggas in i det sociala kontraktet på gruppnivå.
Även detta med lojalitet bör förtydligas och fyllas med ett meningsfullt och begripligt innehåll, där det framgår att varje offentligt anställd ska sätta lojaliteten mot etiska och moraliska universella principer, det egna samvetet och organisationens bästa före lojalitet mot personer, parti eller myndighet, så som det heter i den federala amerikanska förvaltningens etikkod.
Det sociala kontraktet kan förslagsvis bl.a. innehålla;

• Visioner, utmaningar och målbeskrivning
• Uppdrag, uppgifter och rollfördelning
• Ansvarsområden och spelregler inom gruppen
• Kompetensutveckling och rekrytering

DET
OPERATIVA
ARBETET

”Frågan är vilken roll det offentliga
förvaltningsmaskineriets karaktär
spelar för att skapa eller förstöra
tillgången på socialt kapital i
organisation och förvaltning”.
Bo Rothstein.

Arbetet med att bygga och förstärka de samarbetsfrämjande strukturerna genom självstyre, innebär att stärka, rusta och utveckla medarbetarskap och det operativa arbetet i själva kärnverksamheten.
Det handlar om att prioritera, fokusera och koncentrera resurserna till det operativa verksamhetsområdet, till det centrala verksamhetsområde som är mer närande än tärande.
I sammanhanget bör all form av icke-operativt arbete sättas under lupp och omprövas utifrån ett nyttoperspektiv.
Därför är det i allra högsta grad angeläget att förlägga kompetens och andra tillgångar så nära brukaren, medborgaren och kunden som möjligt.
Ett led i denna frontförstärkning innebär att de som arbetar operativt har tillgång till all form av förstahands-information som behövs för att kunna fatta bra beslut.
Vilket å andra sidan innebär att överordnade inte kan undanhålla information som gruppen är i behov av för att kunna fatta kloka beslut.

Därutöver är det enligt subsidiaritetsprincipen ändamålsenligt att gruppen/enheten förfogar över det budgetansvar som berör aktuellt verksamhetsområde.
Detta budgetansvar gäller även frågan om lönesättning, när gruppen tillämpar principen om öppen lönesättning, när alla medarbetare vet vad alla tjänar.
Fördelningen av lönenivå för varje enskild medlem i gruppen beslutas i den gemensamma kontexten, hur detta kan gå till rent praktiskt går det att läsa mer om i Björn Lundens skrift om SIM, (sök på www.blinfo.se).
Inom det operativa områdets verksamhet bör alla inblandade ha möjlighet att skapa underlag för beslut om rekrytering.
Rekrytering av nya medarbetare i gruppen är med andra ord en fråga som gruppen är ägare av, rekrytering sker med andra ord inte av extern aktör.

EMERGENS

Avslutningsvis vill jag bara skriva några ord om den teoretiska bakgrunden till det sätt att tänka som – i denna text - handlar om självorganisering i sociala sammanhang.
Detta sätt att tänka har gamla anor och går tillbaka ända till de gamla grekerna, särskilt Aristoteles som beskriver organisationen i ”organiska” termer.
På senare tid har Aristoteles sätt att tänka dykt upp i det som vi i dag kallar ”emergent system” och ”fraktala strukturer”.
När det gäller frågan om emergens handlar det om sådana processer där ett komplext mönster formas utifrån samspel mellan enkla strukturer eller beteenden.
Ordboken talar om att ett mycket enkelt system på mikroskopisk nivå kan resultera i stor komplexitet på makroskopisk nivå, när de små mikroegenskaperna ”emergerar” till en makronivå.
Detta sätt att tänka tillämpas bland annat i den finansiella världen men även när det gäller förståelsen av fysikaliska och biologiska system.
Termen ”emergent” myntades inom psykologin av pionjären G H Lewes, som skrev; ”Emergenta strukturer är mönster som inte skapats av en enskild händelse. Inget befaller ett system att forma ett mönster, snarare så skapar interaktionen av flera delar en komplex kedja som leder till en viss ordning.
Det kan hävdas att emergenta strukturer är mer än dess kombinerade delar, eftersom en emergent ordning inte uppstår enbart av delarnas blotta existens - interaktionen av delarna är det centrala”.
Ett exempel är myrstackar. Drottningen delar inte ut order eller berättar för myrorna vad de ska göra.
Istället reagerar varje myra på stimuli, så som feromoner från larver, andra myror, inkräktare och mat. I sin tur lämnar myran kemiska spår som andra myror reagerar på.
Varje myra är en självständig enhet som endast reagerar baserat på dess närmsta omgivning på genetiskt kodat manér. Trots avsaknaden av centrala beslut så uppvisar myrstackar komplext beteende och kan lösa geometriska problem.
Till exempel hittar de rutinmässigt det optimala avståndet från stackens ingångar att göra sig av med döda kroppar, samt den kortaste vägen till en matkälla.
Svärmning är ett välkänt beteende som återfinns hos många arter i naturen, från svärmar av gräshoppor till flockar av fåglar.
”Emergent behavior”, det vill säga ändamålsenligt och ”intelligent” beteende som uppträder i komplexa tekniska system utan att någon har programmerat in det.
Vilket i sin tur beror på en lyckad kombination av enkla regler. ”Den fria marknaden är inte ett isolerat exempel på att självorganiserade system är mer effektiva än hierarkisk kontroll i mänskliga sammanhang. Litteratur, konst, naturvetenskap och matematik är själv-organiserande system för utveckling och spridning av information”. Pinchot (1995).

Litteraturförteckning
Arbetssamhället. Roland Paulsen
Att förstå sin samtid, Georg Henrik von Wright. 1994
Att se sig själv i andra, Sven-Eric Leidman. 1999
Att utveckla mänskliga resurser..L Erik Wolvén. 2000
Att vilja våga leva, Göran Thybäck. 2005
Att växa som vuxen, Anders Enquist. 1989
Bejaka sig själv, Margarta Melin. 1987
Brottskod 391 Häxprocessen.. Göran Thybäck. 2014
Den dolda disciplineringen, Thomas Mathiesen. 1978
Den goda organisationen, Will Schutz. 1997
Den lärande organisationen, Per Albinsson. 1998
Den nödvändiga olydnaden, Maria Modig. 1984
Den omätbara människan, Rollo May. 1986
Den outgrundliga människan, Owe Wikström. 1990
Den smidiga mellanchefen, Jan Ch Karlsson. 2008
Det mellanmänskliga, Martin Buber 2000
Det pedagogiska ledarskapet, Siv Their. 1994
Det var inte mitt fel, Ann Heberlein 2009
Dialogen och konsten att tänka tillsammans, William Isaacs. 1999
Död mans hand. Folke Fridell
Effektiva arbetsteam, Kerstin Lindström-Myrgård. 1994
ETIK i arbetsliv och affärer, Hans de Geer och Claes Trollestad. 2009
Etik och företagskultur, Sten Philipson. 2004
Existens och sociala relationer, Olofsson/Sjöström. 1993
Existentiellt välbefinnande och Moralisk trovärdighet, Claes Trollestad. 2003
Flodhästen på arbetsplatsen, Tommy Hellsten. 2000
Flykten från friheten, Erich Fromm. 1982
Fotspår på röd granit, Ebbe Schön. 2012
Framtidens dygder – om etik i praktiken, Aspers/Uddhammar. 1999
Från arbetsplatsrehabilitering till Case Management, Jonas Åberg. 1994
Företagsetik, Tomas Brytting. 1998
Förstånd och missförstånd, Anders Engquist. 1999
Förändring som tillstånd, Bo Ahrenfelt. 1995
Gruppsykologi, Lars Svedberg. 2003
Helhetsideologin, hälsa o helhetssyn, Inge Dahn. 1995
Hierarchy and organisation. Thomas Diefenbach
Hjärnans resurser, Matti Bergström. 1990
Humanismen som livshållning, Georg Henrik von Wright. 1990
Hälsans mysterium, Aaron Antonovsky. 1991
Hälsopsykologi, Lisbeth F Brudal. 1993
Härskarteknik, Elaine Eksvärd. 2011
Illa far landet, Tony Judt. 2012
Introduktion till organisationsteori, Paul Flaa m.fl. 2006
Jag och Du, Martin Buber
Kaos och social kompetens, Ingalill Eriksson. 2001
Ledning och förståelse, Sandberg/Targama. 1998
Livet måste ha en mening, VE Frankl. 1973
Medmänniskor, Stefan Einhorn. 2007
Mobbning en arbetsmiljöfråga, Anita von Schéele Modet att skapa, Rollo May. 1998
Moral i verksamhet, Tomas Brytting, Hans de Geer, Gunilla Silferberg. 1993
Moral och omoral, Arnstberg/Furth. 1999

Människans väg, Martin Buber 1989
Människans väsen, Martin Buber 2005
Mänskligare arbetsmiljö, Anita von Schéele
När människan skapade världen. Johan Norberg
Känslans intelligens och arbetet, Daniel Goleman. 1999
Kärlekens konst, Erich Fromm. 1974
Modet att vara till, Paul Tillich. 1977
Modet att skapa, Rollo May. 1998
Människans natur, D.W. Winnicott. 1991
Om barnet inom oss, Patricia Rosén-Sandahl. 1983
Om godhet, Desmond Tutu. 2010
Om konsten att samtala, Anders Engquist. 2005
Ordet är ditt, Patricia Tudor-Sandahl. 1999
Organisationer och kulturer, Geert Hofstede. 1991
Osunt förnuft, Olav Hammer 2002
Personalgruppens psykologi, Rolf Granér. 1994
Plikten, profiten och konsten att vara människa, Göran Rosenberg. 2003
Samarbete, om kommunikation, ledarskap och konflikthantering, Kerstin Hesslefors-Persson, Ragnar Håkanson. 2003
Sinne för ledarskap, Howard Gardner. 1995
Skuld och skuldkänsla, Martin Buber 1989
Sociala fällor och tillitens problem, Bo Rothstein. 2003
The fractal organisation – Creating Substainable Organizations with Viable Systems Model Patrick Hoverstadt
Tro och misstro, Göran Bergstrand. 1988
Trygga och otrygga möten, Carlander, Eriksson, Hansson-Pourtaheri, Wikander. 2001
Vi bara lyder. Roland Paulsen
Viljan till makt, SvD pocket. 1988
Viljan till mening, Viktor E. Frankl. 1986
Värden, Francesco Alberoni. 1997